Вход
Клик - клик! Сообщение!
Сорока
$ 66.87 € 76.18

Пять полезных книг для тех, кто хочет стать хорошим руководителем

Статьи | Вторник, Август 08, 2017 17:00

Хороший руководитель – он как кот Шрёдингера: одновременно и строг, и мягок, готов проявить характер и – иногда – идти на уступки. Это настоящее искусство, которое дано постигнуть не каждому: ведь помимо «врождённого» таланта тут необходимо развивать множество навыков – от лидерских качеств до тонкой психологии. Бизнес-журнал «Капитал» нашёл пять книг, которые помогут стать прекрасным «управленцем», узнать некоторые лайфхаки и понять, чего же всё-таки хотят сотрудники от своего руководства.

 

Ицхак Адизес «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»

Ицхак Адизес – специалист по повышению эффективности компаний, который полностью отрицает современную модель управления. Основное образование, как и дополнительное в виде различных курсов в бизнес-школах, по его мнению, беспощадно устарело. Поэтому он разработал собственную модель управления сотрудниками, в которой нет «идеального менеджера», который в любых условиях решит любую проблему, – мифического звена, присущего практически каждой книге про «управленцев». Впрочем, идеального руководителя тоже нет, поэтому создать чудо-команду, эффективности которой нет предела, просто не получится.

Цитата:

«Задача успешного менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering — администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring — предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating — интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения её жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, компании угрожает болезнь — плохое управление. Её симптомы — сокращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и так далее.

Я убедился, что людей, которые могли бы выполнять все четыре функции одновременно, в природе не существует. Нормальному человеку по силам справиться с одной-двумя. Изредка встречаются те, кто способен выполнять три функции. Менеджер может успешно справляться с каждой из четырех функций по отдельности при решении конкретных задач, но никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации».

 

Саймон Синек «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»

На примере крупных компаний и видных руководителей – того же Стива Джобса – известнейший мотивационный спикер рассказывает об основной, на его взгляд, ошибке руководителей: они задают себе неправильные вопросы. Вопрос, с которого всё и начинается, спрятан в названии: «почему?». Именно он мотивирует хорошего специалиста двигаться в нужном направлении, ведь люди покупают не то, что вы делаете, а то, почему вы это делаете.

Цитата:

«Сегодня на рынке едва ли существует продукт (или услуга), который покупатели не могли бы купить в другом месте по такой же цене, такого же качества, уровня обслуживания и с такими же характеристиками. Если вы действительно обладаете преимуществом флагмана, то это всего лишь вопрос нескольких месяцев. Если вы предлагаете что-то по-настоящему оригинальное, вскоре появится кто-то с похожими товарами или услугами или даже лучше.

Но если вы опросите многие компании, почему их покупатели отдают предпочтение именно им, то большинство ответят, что благодаря их превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, почему клиенты выбирают их. Это удивительно. Компании не знают, почему покупатели выбирают их, а также очень странно, что они не понимают, почему их сотрудники работают именно у них.

Если многие фирмы не знают, почему покупатели и сотрудники выбирают их, тогда как же они могут узнать о том, как привлечь больше людей и вселить чувство преданности в уже имеющихся сотрудников? На самом деле большинство компаний принимают решения, основываясь на наборе неполных или даже хуже – полностью неверных предположений о том, что является двигателем в их бизнесе.

Существует только два способа повлиять на человеческое поведение: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их. Что касается манипуляции, то это необязательно уничижительное понятие; это довольно общая и мягкая тактика. На самом деле большинство из нас используют её с детства. Фраза «Я буду с тобой дружить» является крайне эффективной в договорной тактике и используется целыми поколениями детей с целью получения желаемого от их сверстников. И, как любой ребёнок, который когда-либо угощал конфетой в надежде подружиться с новым товарищем, я могу вас заверить, что она действительно работает».

 

Брюс Тулган «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y»

Признанный эксперт по лидерству и менеджменту объяснет, как правильно адаптировать существующие методы управления под выросшее поколение «игрек», у которого есть свои запросы и которое называют «поколением самых прихотливых работников». Несмотря на это, при правильном подходе такие люди могут стать очень эффективными сотрудниками. Также автор попутно развеивает множество мифов, касательно «игреков», – например, об отсутствии лояльности.

Цитата:

«Сотрудники поколения Y очень часто демонстрируют высокий уровень знаний и навыков в очень молодом возрасте, но им не хватает зрелости, когда речь заходит о старых добрых понятиях производительности, качества и поведения на рабочем месте. Что ещё хуже, менеджеры говорят, что представители поколения Y зачастую даже не осознают, что им не хватает базовых навыков, да и не слишком переживают по этому поводу.

Сталкиваясь с отсутствием базовых навыков поведения на рабочем месте, некоторые менеджеры испытывают сильное раздражение. В конце концов, если поколение Y уже вступило в трудоспособный возраст, почему им не хватает зрелости приходить вовремя, одеваться подобающим образом, вести себя прилично, уметь концентрироваться на своем деле и выполнять большой объём работ качественно и в приемлемые сроки?

Можно ли ожидать от руководителей, что они будут обучать новичков всему этому? По словам менеджера из ресторана, «никто меня не учил таким вещам, мне пришлось научиться­ управлять собой самостоятельно».

Возможно, это и так. Но если вы босс, то отсутствие навыков самоуправления у подчиненных — это ваша проблема. Если вам приходится руководить сотрудниками из поколения Y, не обладающими элементарными познаниями в этой области, то вы тоже наверняка будете раздражены. Но что вы можете предпринять? Помогите им. Научите их. Сделайте их лучше. Научите их задумываться об основах поведения на рабочем месте. Научите их думать, чего им не хватает, чтобы стать отличным работником. Научите, как постепенно ликвидировать эти пробелы. Научите их управлять собой».

 

Патрик Ленсиони «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве»

Через притчи автор повествует о том, как не надо руководить, вкладывая основные принципы в уста простых людей. Он описал типичные ошибки, которые делает каждый первый руководитель, но в которых бывает сложно разобраться без чьей-то помощи, потому как «в чужом глазу соринку видишь, в своём – бревна не замечаешь». По мнению Ленсиони, большинство проблем кроется в поведении самого руководителя, а не во внешних факторах, на которые в первую очередь и обращают внимание.

Цитата:

«Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.
Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень "объективных" причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчёты. Им невдомёк, что это лишь симптомы истинных проблем.

Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.

Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто всё же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчётах, в графиках разработки новых изделий?»

 

Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности»

Если все предыдущие книги были достаточно свежими, то этот трактат Стивена Кови скоро разменяет четвёртый десяток. Несмотря на это, по-прежнему сложно найти что-то, что более точно поможет разобраться в себе, определить свои сильные и слабы стороны, а после – понять, в каком направлении развиваться. Стивен Кови проанализровал бесконечное множество бизнес-литературы по развитию лидерства и успеха, а после аккумулировал их в своей книге, дополнив собственным опытом.

Цитата:

«В основе своей наш характер составлен из наших привычек. «Посеешь мысль, пожнёшь действие; посеешь действие, пожнёшь привычку; посеешь привычку, пожнёшь характер; посеешь характер, пожнёшь судьбу», — гласит афоризм.

Привычки — мощные факторы нашей жизни. Эти устойчивые и часто неосознанные шаблоны поведения постоянно, день за днём, выражают наш характер и порождают нашу эффективность… или неэффективность.

Как говорил великий просветитель Хорейс Манн: «Привычки подобны канату. Мы плетём и плетём его изо дня в день, и скоро его уже невозможно разорвать». Лично я не могу согласиться с последней частью этого высказывания. Я убеждён, что разорвать этот канат можно. Привычками можно овладевать, а можно от них избавляться. Но я знаю также, что это не может быть сделано быстро. Это длительный процесс, требующий серьёзных обязательств перед самим собой.

Так и привычки обладают огромной силой притяжения — гораздо большей, чем многие могут себе представить. Отказ от таких противоречащих основным принципам человеческой эффективности привычек, как откладывание на потом, нетерпеливость, критиканство и эгоизм, требует больше, чем лишь некоторого усилия воли и некоторых изменений в нашей жизни. «Отрыв» требует огромных усилий, но едва мы прорвем силу притяжения, как наша свобода обретёт новое измерение.

Подобно всякой другой силе природы, гравитация может работать и на нас, и против нас. Сила гравитации некоторых наших привычек может мешать нам двигаться туда, куда нам нужно. В то же время именно сила гравитации удерживает наш мир, она удерживает планеты на их орбитах и поддерживает порядок во Вселенной. Эта сила могущественна, и при правильном её применении мы сможем воспользоваться силой гравитации наших привычек для создания единства и порядка, необходимых для достижения эффективности в нашей жизни».

 

Читайте также:

Читай также:

Комментарии

Правила комментирования

лидерство