Вход
$ 66.92 € 76.07
Михаил Баландин: «Как увеличить продуктивность?»

 Фото: Дарья Верзилова/А42.ru

Михаил Баландин: «Как увеличить продуктивность?»

Статьи | Вторник, Сентябрь 22, 2015 22:54

На субботнем бизнес-завтраке с кузбасскими, томскими и новосибирскими предпринимателями в кемеровском ресторане «Шаляпин» компания WIN бизнес-решения в преддверие бизнес-форума «Новый взгляд на бизнес» в Новосибирске представила экспертов в области управления знаниями.

Несмотря на то, что практика управления знаниями в организации достаточно широко известна, многие недооценивают ее значение, считая это направление модным, но бесполезным. Бизнес-журнал «Капитал» попробовал разобраться, как возможно превратить управление знаниями в работающий инструмент для повышения эффективности бизнес-процессов и устойчивости компании. На примере уникальной технологии PERFORMIA для привлечения и отбора сотрудников на основе их продуктивности, о которой просто и доступно рассказал президент компании «Перформия-Сибирь» Михаил Баландин, можно понять, как управлять знаниями и обрести навыки, которые остаются на всю жизнь и работают в любом бизнесе.

Шведская технология PERFORMIA начала свою историю 20 лет назад и успешно используется в 24 странах мира. Более шести лет эту технологию внедряет Михаил Баландин, основавший компанию «Перформия СНГ» в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Специализация компании направлена на прямых работодателей — владельцев и руководителей компаний, чей бизнес зависит от качества нанимаемых сотрудников. Выработанная технология помогает понять «кто есть кто», избавиться от «создателей проблем» и «плохих делателей», и нанять самых продуктивных и толковых людей, которые станут локомотивом компании.

Как не ошибиться с выбором?

Михаил начинает с простого примера — с опыта выбора и приобретения подержанной машины. У кого-то он был? Проще посчитать тех, у кого такого опыта не было. Большинство же занимаются каждый своим делом и не очень-то разбираются в подержанных автомобилях.
— Отдавая предпочтение тому или иному автомобилю, мы смотрим на марку, внешний вид, оцениваем удобство и степень изношенности салона, редко кто заглянет под капот автомобиля. Как смотрит автомеханик? — Его интересует состояние двигателя, подвески и т. д. Чем отличается профессионал от дилетанта? — Он знает куда смотреть, — отмечает спикер.
По наблюдениям Михаила Баландина, больше половины ошибаются в найме и эти ошибки достаточно дорогие. Почему они случаются?
— Похоже, нет четких критериев, по которым мы отбираем сотрудника. Мы оцениваем образование, опыт работы, описанный в резюме и трудовой книжке, рекомендации, как выглядит кандидат, что говорит, как отвечает на вопросы. Из всего этого складывается впечатление, по которому мы принимаем решение. В результате часто ошибаемся.
Если провести аналогию с покупкой подержанной машины, напрашивается вывод: мы оцениваем людей как дилетанты.
— Если в найме мы обнаруживаем, что сотрудник не дает того результата, ради которого мы его нанимали, то стоит дать себе отчет, что похоже мы не на то смотрели.

Есть определенные вещи, на которые смотреть все же стоит, и это связано с нашей темой разговора с Михаилом по поводу знаний. Для практиков знание определяется критерием наличия или отсутствия результата. «Мы ищем человека, который знает, что делать, у которого все очень хорошо получается — толкового, продуктивного. Главный критерий, по которому нужно оценивать людей при найме на работу, это продуктивность», — подчеркивает директор «Перформия-Сибирь». В его компании методиками оценки продуктивности владеют и помогают бизнесу «попасть в десятку» в выборе кандидатов, не упускать «перфомеров» и «отличных делателей» — опору любой организации.

Уволить нельзя обучить

Что делать с бестолковыми сотрудниками? У предпринимателей и руководителей есть разные идеи на этот счет. Михаил рассказывает, что когда он проводит семинары, руководители и собственники бизнеса рассматривают несколько методов: «может их попробовать обучить, может им знаний не хватает, а может попробовать замотивировать?».

Спикер задает вопросы на бизнес-завтраке к тем, кто пытался:
— Вспомните сотрудников, кого вы пытались обучить. Наблюдаете за ними? Как-то хиленько с результатами, не так ли?
— По каким-то причинам мы их увольнять не хотим, мотивируем, обучаем, занимаемся наставничеством. Нам жалко денег, мы ведь на него уже потратили, — отвечают из зала.

- У руководителей бывают какие-то минусы, как у всех людей. Один из минусов — терпимость к непродуктивным сотрудникам, тем, кто не дает результата. Этим «заболеванием» страдают почти все руководители, — видит «корень» нежелания расставаться с непродуктивными сотрудниками Михаил Баландин.
— Компания «Перформия СНГ» проводила опрос среди предпринимателей: какое количество сотрудников вы могли бы заменить, если бы точно знали, что получите «лучших»? — рассказывает Михаил. — Респонденты отвечали, что более половины сотрудников компании. Спрашивается: почему вы их тогда не меняете? Отвечают: если мы их заменим, не уверены, что у нас окажутся лучше. Подобрать «лучших» специалистов можно. Их действительно мало, но они есть.

Какие же ошибки допускают в плане обучения сотрудников?
— Одна из основных — обучают не тех людей, пытаются обучить тех, кто к этому делу не особо восприимчив, — отмечает директор «Перформия-Сибирь». —И таких людей большинство, определяющим фактором является сложившаяся система образования.
У Михаила Баландина есть филиалы компании в Кемерове и Новосибирске, которые занимаются обучением и проводят до 12 семинаров ежемесячно, в том числе, в системе продаж. За время практики работы у него сложилось понимание, что чаще всего можно видеть на семинарах «средних» и «плохих», по определению их больше в компании, потому что «лучшие» достаточно заняты.
— Шеф к «лучшему» подходит и говорит: слушай, пойдем на семинар. — Нет, в рабочее время некогда этим заниматься. Работать надо, деньги зарабатывать. Давай этих оболдуев пошлем, может быть научатся, — Михаил приводит стандартную модель поведения «лучшего» сотрудника.
— У «плохих» обычно возникает два вопроса: в рабочее ли это время и за чей это счет? Если все сходится, говорят: мы двумя руками «за», нужно повышать свою квалификацию.

Какова эффективность от обучения «плохих»? Большинство компаний, которые дают семинары, не стремятся получать обратную связь. «Перформия СНГ» в свое время имели такую наивность, и общаясь с руководителями через полгода, понимали что «плохой» сотрудник уже не работает в компании.
— Доволен ли руководитель, что потратил на него деньги? Не особо. У тех, у кого результата не было, и после обучения не будет — деньги на ветер. Наш опыт показывает, единственный метод работы с «плохими» кадрами — нужно заменять, обучение здесь не срабатывает, — делает вывод Баландин.

Кого стоит обучать?

Итак, выстраивается следующая последовательность: проблему эффективности компании правильнее решать не обучением и мотивацией сотрудников, а профессиональным подбором персонала, а после обучением правильно подобранных.

— Мне понадобилось недолгое время, чтобы понять следующую мысль: обучать нужно «лучших», самых ценных бойцов. Если отправить «лучшего», то его результат станет еще лучше, — продолжает спикер.
И эта мысль логична, ведь когда мы говорим о знаниях внутри компании, нас интересует обучение сотрудников и чтобы эти знания применялись.  Есть технология, есть обладатели этих технологий — люди, обладающие навыками, приводящими к хорошему результату. Мы хотим, чтобы эти навыки в компании сохранялись, и их становилось больше.

Еще одна ключевая мысль, высказанная Баландиным — «мы получаем то, что продолжительно вознаграждаем». Точнее не мысль, а закон относительно тех, кому
в компании нужно уделять внимание, время и силы:
— Мы как руководители, бывает, задерживаемся на работе, приходим домой, и там разруливаем проблемы, которые создают люди. Мы их начинаем воспитывать, мотивировать, уговаривать. Много сил уделяем тем, кто нам эти проблемы преподносит в компаниях. При этом самые ценные сотрудники часто обделены нашим временем и вниманием. Не стоит удивляться, если сотрудники, которые нам проблем не создают, а также беспроблемные клиенты, которые нам платят исправно, начнут менять эту тенденцию.

Если опираться на шкалу знаний, то сотрудников компании можно условно разделить на три категории: первые — они «чего-то знают», вторые — «чего-то могут не знать», третьи — «думают, что знают».
— В чем их отличие? — поясняет Михаил Баландин. — В результатах. Критерий оценки настоящего знания — наличие или отсутствие результатов. Человек может быть эрудированным, выглядеть компетентным, говорить умные вещи, но если мы не наблюдаем результатов применения знаний, то это «думаю, что знаю». Таких людей много и обучить их практически невозможно. Самая большая проблема поднять их на ступеньку «чего-то могу не знать». Вот две категории людей, которых обучать особого смысла не имеет — людей, которые «думают, что знают» и неэффективных сотрудников.

Эффект Даннинга — Крюгера: Люди, имеющие низкий уровень квалификации делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения, при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня квалификации. Это приводит к становлению у них ложного представления о своих завышенных способностях. В то время как действительно высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и страдать от недостаточной уверенности в своих силах.

Кто и как должен обучать?

Чтобы не было потом печально, Михаил Баландин дал несколько практических рекомендаций по поводу передачи знаний.
— Тот, кто обучает, должен быть практиком. Не тот, кто начитался, а кто добился результата, добыл знания «в бою», справлялся со сложностями. Не факт, что «лучший» сотрудник способен обучать. У него может быть избыток таланта. Но то, что для него легко и само собой разумеющееся — для других может быть высоким стартовым уровнем.  У талантливых же спикеров может быть интересно, их лекции заводят. Но бывает так, что применить это на практике сложно.

Какая система оптимальна в плане обучения, системы передачи знаний? Баландин использует сленговое понятие «шляпа» — это учебные материалы, которые позволяют в течение нескольких дней изучить тему и применять знания на практике. Что в ней должно быть? Михаил призывает понять, что мы хотим в качестве результата от сотрудников. Далеко не всегда это прописано в должностных инструкциях.
— Взять производственные обязанности главного бухгалтера. Если спросить у него самого, то он будет много говорить про отчеты. Руководитель же хочет от бухгалтерии, чтобы в компании была безопасность, не было претензий ни у каких органов, платить меньше налогов, деньги экономить, соблюдать четкость в документах. Редко в какой компании эти требования прописаны.

Из полученного примера вытекает и пошаговая инструкция с рекомендациями: нужно четко формулировать продукт, который мы хотим от каждой должности; нужен конкретный метод измерения этих результатов, в цифрах; нужно описать практические действия, чтобы получить желаемый результат.

Читай также:

Комментарии

Правила комментирования

советы