Вход
$ 65.81 € 75.32
Картошка под майонезом: различия корпоративных культур

 Фото: Flickr, Максим Киселёв / А42.ru

Картошка под майонезом: различия корпоративных культур

Статьи | Четверг, Декабрь 15, 2016 09:56

Про современный мир можно сказать много всякого разного, но одно у него не отнимешь — он стал проницаем. В том смысле, что государственные границы остались, но вот преград для взаимопроникновения культур становится всё меньше, а мы как раз всё больше понимаем, что наши обычаи и традиции далеко не всегда «единственно верные», есть что перенять и у других.

Что же касается бизнеса, то здесь ситуацию с «культурным обменом» умножаем на два, если не на десять — экономическая система ещё меньше обращает внимание на границы, офис компании, логистический центр и сборочные цеха могут располагаться в трёх разных концах света, ныне это норма. И, наверное, хорошо, что это так — проницаемый мир даёт людям свободу, в том числе и культурную. Ну и дополнительную прибыль, куда же без неё.

Хорошо-то хорошо, но иногда не очень. Потому что далеко не всегда представители одной культуры понимают представителей другой — чересчур мы ещё разные. И ладно бы, когда просто не поняли и разошлись, а как совместный бизнес вести, реализовывать совместные проекты? Потому что корпоративные культуры — они ведь тоже в разных странах отличаются, и иногда очень сильно. И что в таких случаях делать? Да вникать во «все эти маленькие различия» — даже если не понимаешь их, как в том знаменитом диалоге из «Криминального чтива», где героев бесила картошка фри под майонезом, который льют в Голландии вместо кетчупа...

В этом материале журнала «Капитал» вам предоставляется отличная возможность немного взглянуть на отличия и сходства разных корпоративных культур. Наша информация тем более ценна, что на русском языке её больше и не найдёшь — это перевод исследования, сделанного профессором бизнес-школы IMD Мартой Мажневски для Credit Suisse, а также статей из авторитетного журнала The Economist и ещё нескольких подобных работ. Уже не в первый раз неоценимую помощь в подготовке материала «Капиталу» оказало переводческое агентство «Версио», город Кемерово — и совместно мы с гордостью этот материал представляем.

 

Решить вопрос или соблюдать гармонию?

Начнём с исследования профессора Мажневски, которая для своих выводов использовала систему анкетирования — причём анкеты заполняли тысячи предпринимателей со всего мира, включая европейцев, американцев, а также представителей стран БРИК, то есть Бразилии, России, Индии и Китая, стран с бурно формирующимися крупными рынками. То есть люди сами рассказывали о себе и о своих впечатлениях от работы с иностранными партнёрами. И вот что они рассказали.

Всем нам известны такие инструменты бизнес-процесса, как планёрки и рабочие совещания. Хорошие это инструменты или не очень, но что необходимые — это уж точно. Вот только подходы к поведению на совещаниях в разных странах тоже разные. Скажем, американцы собираются именно для того, чтобы решить конкретный вопрос, да так, что отмалчиваться во время «мозгоштурма» — явно дурной тон. Зато перечить начальству порой можно и даже нужно — если у тебя есть своё видение ситуации и ты считаешь, что оно правильное, грех им не поделиться, даже в случае его отличия от «магистрального», то есть начальственного. И нормальный босс тебя за это не упрекнёт, а то и похвалит.

Совсем иначе у азиатов. Там, как пишет Марта Мажневски, «нередко участники уже знакомы с предметом обсуждения и вынесенными решениями, никакого обсуждения не происходит». А уж спорить с начальником или даже просто старшим по возрасту считается абсолютно недопустимым. «Самым главным для группы является нахождение в гармонии, и совещания призваны помочь в достижении этой цели», — резюмируется в исследовании.

Дальше-больше: разнится и само понятие «командной работы», а также то, как распределять «командные достижения». В Германии, России, Италии или Бразилии всё для нас привычно: «предпочтение отдаётся чётко определённым ролям и личным вкладам». А вот в Индии и Китае, культурах с развитым коллективизмом, участники команды чувствуют себя неудобно, если кто-то выделяется, внося особый вклад. А потом, кстати, и получая особую награду — куда лучше и привычнее, если вознаграждение за хорошо проделанную работу будет распределено равномерно между всеми участниками проектной команды.

А ещё, пишет Марта Мажневски, американцев и западных европейцев очень раздражает, когда их российские, бразильские или индийские партнёры запаздывают с предоставлением своих бюджетных прогнозов, а потом не очень-то их и соблюдают. Ведь для того же американца или немца утверждённый бюджет определяет обязательства компании на предстоящий год! Однако, как меланхолично отмечает профессор Мажневски, «они (то есть бразильцы или русские) меньше заинтересованы в том, чтобы придерживаться сроков исполнения или пределов бюджета». Ага, мы такие, не поспоришь.

 

Приключения стажёра в Мельбурне и Шанхае

От профессорского исследования плавно перейдём к живым впечатлениям бизнесмена Роба Сороса, прошедшего стажировки в Шанхае и Мельбурне. Китайско-австралийских впечатлений хватило Робу для того, чтобы сравнить две разные корпоративные культуры, западную и восточную. Различий в ней предостаточно, заверяет бывший стажёр. Например, если в Мельбурне его буквально заставили чуть ли не с первого дня с головой окунуться в работу, то в Шанхае «поначалу я проводил много времени, сидя за столом и пытаясь найти работу». И только чуть позже Робу стали давать задания, но не слишком объёмные и сложные — так в Китае принято, стажёров стараются не загружать с ходу.

Но даже когда Роб начал работать полноценно, отношение к его работе тоже было разное. Например, к неизбежным в любом деле ошибкам: в Австралии начальник сразу и прямо указывал стажёру на них, в то время как китайский босс старался, чтобы информация о «косяке» доходила до Роба не сразу и через вторые руки. А всё потому что в Китае очень важно «не потерять лицо» в офисе. Щадящая система? Отчасти да, но везде есть и свои минусы. Скажем, для Китая это слишком серьёзное отношение к работе как таковой — минимум шуток и «расслабона» на рабочем месте, служебные часы предназначены для работы и ни для чего более. Ну а в Австралии, «хотя к делам относились очень серьёзно, но на рабочих местах царили шутки и разговоры о выходных». Нам в России, сдаётся, всё же ближе австралийская модель...

Кстати, отмечает Роб Сорос, если в Австралии его даже поощряли во время работы проводить побольше времени в интернете и в соцсетях (стажировался он на должности, связанной с пиаром), то в Китае «в фирме есть только два компьютера с доступом к Сети». На такие вещи как социальные сети и мониторинг СМИ сотрудники отвлекаться не должны!

Правда, нашёл наш стажёр в двух корпоративных культурах и некоторые точки сближения. Например, и в Шанхае, и в Мельбурне одинаково важна система личных связей, открывающая перед тобой многие двери. И хотя выстроена эта система несколько по разному, но без неё в любом случае не обойтись. Ничего удивительного — система связей была важна, насколько можно судить, ещё эдак с каменного века, причём повсесветно. И даже в наш бурный век ничего тут не изменилось...

 

Дедовский метод из Южной Кореи

Между прочим, раз уж заговорили о различии западной и восточной корпоративных культур... Не секрет, что одним из примеров «сферической в вакууме» азиатской культуры, доведённой где-то даже и до абсурда, является Южная Корея с её строго иерархичными и традиционалистскими корпорациями-«чеболями». Это там, где 14-часовой рабочий день, на начальника чуть ли не молятся, отвечают на телефонный звонок «сверху» в течение долей секунды, а обучение проводят в специальном загородном лагере с порядками близкими к военным. Так вот, как пишет журнал The Economist, сейчас в Южной Корее как раз разворачивается подковёрная война бизнесменов-консерваторов, которые и дальше хотят соблюдать традиционный уклад, с либералами, стремящимися хоть немного привнести в управление компаниями «западный дух».

Одной из арен этой войны стала всемирно известная корпорация LG Electronics, где на руководящий пост в 2007 году пришёл либерал Йонг Нам. Господин Нам с ходу начал реформы: нанял на руководящие посты некорейцев, сделал английский рабочим языком компании, а главное — стал ломать авторитарные пережитки прошлого. Однако не все остались в корпорации к этому году — начался ропот, и «уже в 2010 году господина Нама, к чьим западническим ценностям другие руководители относились с подозрением, уволили, а на посту исполнительного директора его сменил внук основателя компании». После чего в течение 48 часов были уволены 25 из 27 «некорейских» топ-менеджеров! Впрочем, LG верность дедовским (в буквальном смысле) традициям, кажется, не особенно помогает — сейчас компания более-менее явственно проигрывает борьбу за рынок конкурентам-землякам из Samsung, твёрдо решившим модернизироваться.

Но что бы там ни ворчали южнокорейские ретрограды, а всё-таки смешение корпоративных культур для бизнеса полезно — брать всё лучшее отовсюду, убирать своё отжившее. Именно к такому выводу, кстати, и пришла в своём исследовании Марта Мажневски, приводя как пример близкий к идеальному швейцарский бизнес.

Почему именно Швейцария? Да потому, скорее всего, что там страна сама по себе изначально мультикультурная — даже говорят на нескольких разных языках, а живут все вместе. И успели выработать именно такой подход — во всё вникаем, подмечаем лучшее, забираем себе. А к различиям в культурных подходах относимся терпимо — даже если российский партнёр не сдаёт вовремя отчёт, не обвиняем его преждевременно в лени и некомпетентности. Ну, традиции у них там такие, в их далёкой холодной стране, где круглый год лежит снег, медведи ходят по улицам в обнимку с babuschka, а КГБ под трели балалайки за всеми следит. Что, не совсем верно? Но более точной информации мы не имеем — подождём, пока мир станет ещё более проницаемым.

Переводческое агентство «Версио»

+7-3842-492526
+7-961-729-2526
​Электронная почта: info@versio42.ru
Skype:versio42

Адрес: Кемерово, проспект Ленина, 55, офис 404/5

Читай также:

Комментарии

Правила комментирования

советы